同志们：
        在公司生产经营异常繁忙、各项工作同步推进的情况下，我们召开了此次领导干部会议。会议的中心任务是：及时传达局领导干部会议精神，在总结前八个月工作的基础上，对后四个月的工作提出具体要求，进一步动员广大员工，以更加饱满的热情、更加务实的作风，全面超额完成年初制定的各项目标。
        上午，西宁、长沙、四电、深圳地铁四个项目分别进行了典型发言，营销部作了系统发言，分管领导也就分管的工作提出了具体要求。随后，张书记还要作重要讲话。晚上，我们还安排了充实的培训内容。希望大家很好地领会并加以贯彻落实。
        下面，我讲三个方面的意见。
        一、前八个月工作的简要回顾与存在问题
        面对公司生产压力空前、营销形势严峻、改革任务繁重的不利局面，公司各级领导班子团结和带领公司广大员工，认真贯彻公司年初“四会”的各项部署，齐抓共管，务实奋进，确保了公司各项工作总体推进顺利。
        运筹帷幄，市场营销逆境争先。今年以来，为应对自主营销市场萎缩、业内竞争白热化的挑战，公司坚持内增激励与外抓营销双管齐下，精心策划，逢标必夺，取得了明显成效。前八个月，公司完成非铁路营销额9.09亿元，占局年初计划9.5亿元的96%，在局同组子分公司中连续四个月位列第一。主要采取了以下有力措施：一是继续加大激励机制建设。为健全营销体制，充分发挥办事处职能，公司遵循“注重实效，有利营销”的原则，适时修订了《经营性办事处管理办法》，按照“扩结构、增保底、奖绩效、不封顶”的原则，提高了年度绩效薪酬发放标准，人均收入最高增幅预计超过100%;下发了《非铁路营销区域滚动发展奖励》，明确了区域滚动发展的奖励按照中标金额的千分之二计提，提升了区域滚动发展的积极性。二是大力开发新区域市场。针对不同的区域市场特征，公司因地制宜采取加强联合营销和巧借显性与隐性投标规则等手段精心运作，首次打开了福州、长沙、郑州等市场。至此，公司主业已覆盖到了全国15个重点城市。三是狠抓区域营销滚动。公司继续坚持以“做市场”为理念，有目的、有重点、有步骤地推进以现场换市场，成功中标了武汉地铁3号线、北京地铁5号线风管改造、南宁地铁1号线等项目，既保持了武汉、北京等区域市场的持续滚动，又实现了南宁等新开发市场的首轮对接。四是强力推进局内营销。前八个月，公司加大了局内营销力度，通过“勤汇报、紧配合、重盯控”等措施，相继斩获了南百铁路、黔张常铁路、昌赣铁路等多个项目，三电迁改专业的任务分劈量为公司历年之最。目前，电务分公司累计的合同额首次占到全局三电迁改总量的三分之一以上，为公司三电专业做大做强创造了必要条件。
        攻坚克难，施工生产基本受控。针对公司规模进一步扩张、生产压力明显增大、人力资源异常紧张、重难点项目明显增多的情况，公司通过落实生产营销一体化管理、加大项目管控力度、加强重点项目帮扶及全面推行精细化管理等一系列有效措施，适时展开了多轮次的施工生产攻坚战，基本兑现了对业主的承诺目标。各项目你追我赶，涌现出了诸如“长沙形象”、“南宁速度”、“厦深精神”、“武汉持守”等一批可圈可点的典型。长沙地铁项目部以小搏大，自动自发，持续加压，连续两个季度获得业主劳动竞赛A等荣誉，多次受到地铁公司领导表扬，使公司品牌在三湘大地异军突起;南宁、宁波地铁1号线二期项目部高起点开局、高质量推进，屡受业主赞赏;瑞九铁路在公司领导和机关部门的长期关注下，相继克服了征拆困难、地质复杂、既有线施工等各种现实困难，继续艰难挺进;为拼抢深圳北动车所项目“6.30”的关门工期，公司紧急动员，短期内调集了全公司的各种优势资源，组织了一场为期20多天的、声势浩大的千人会战，逆势强追，不舍昼夜，确保了该工程按时开通，赢得了局与广铁集团的认可。
        增收节支，财务状况继续向好。在工程项目利润空间逐步下行、清算周期不断拉长的不利环境中，公司以“效益至上、现金为王”为理念，综合采取“制度化、集中化、精细化”等管理手段，保持了主要财务指标持续提升。整合清理现行制度。今年以来，共统计发布了24份现行财务管理制度文件，基本解决了“制度不实用、制度不好用、制度不管用”的问题。财务监察强力推行。公司相继制定了《公司财务监察实施细则》、《公司工程项目财务督导实施细则》，并于4月份对瑞九铁路三个分部进行了财务监察与督导活动，进一步强化了财务纪律，规范了项目财务管理。
        改革创新，企业管理稳步推进。今年以来，公司积极响应股份公司、局的统一部署与要求，通过启动全面改革方案，进一步理顺关系、规范管理，促进公司管理水平有效提升。项目精细化管理全面覆盖。公司及时制定下发了《2015年精细化管理检查工作计划》，印发了学习手册，自上而下组织了各层级的培训考试，在所有项目中覆盖了精细化管理的宣贯检查，迎接了股份公司对项目、局对机关两个层面的“四不两直”检查，取得了不俗成绩。目前，公司28个在建项目中有14个还应用了成本管理2.0系统，项目精细化管理覆盖率达到100%。物资集中采购成绩突出。今年上半年，公司共有25个工程项目正式参与网络采购，累计发布询价单551笔，成交订单532笔，采购成功率96%;共完成网络采购总金额3285万元，节约成本500余万元，平均节本率约15 %。同比去年下半年，月均采购金额增加了400多万元。人事改革初显成效。公司坚持提拔与考核并重原则，着力培养企业正能量。通过落实干部选拔“重工作业绩、重基层推荐、重责任担当”的基本原则，变过去选马为赛马，让许多勤于奉献、敢于担当、忠于企业的基层优秀员工凸显出来，让更多年轻与积极肯干的同志充满了奋发希望，切实掀起了一股“抛开文凭资历，不拘一格用人;打破终身任职，干部能上能下”的可贵新风。
        同志们，今年前八个月，公司发展形势总体来说是良好的，但我们必须清醒地认识到，我们的工作中还存在不少的矛盾和问题，需要引起高度重视。
        一是项目进度严重滞后，施工生产警报四起。上半年，瑞九铁路、深圳北、南昌地铁、福州地铁、郑机铁路等多个项目相继接到局、局指和业主来函来电共计11份，纷纷要求公司分管领导甚至主要领导现场蹲点，督促加快施工进度。来函来电数量较往年同期多出数倍。暴露出项目进度失控与公司监管乏力的双重漏洞，并折射出我们的资源配置不合理、预警机制不健全、系统管控存在漏洞等诸多问题。但从同等资源配置水平下，各项目工期管理差异明显来看，最主要的问题还是项目层面管理的问题，最根本的问题是项目经理统筹预控不到位的问题。人为造成抢工的被动局面，对企业形象产生了严重的负面影响。抢工常态化的工作硬伤如不尽快根治，帮扶无止境的被动局面如不尽快扭转，势必严重干扰公司的日常管理并深入影响企业的未来发展。
        二是分公司模式基本确定，配套机制尚未明确。近年来，公司以专业发展、属地经营为方向，先后成立了2个专业化分公司与4个区域性分公司。但是，由于分公司体系建设仍不健全，长期规划设想与具体规章制度迟迟未能出台，区域内项目管理的责权利不够明确，造成了各分公司发展水平极不平衡，各种矛盾接踵而来。有的分公司营销生产一体化进展顺利，区域内项目众多，生产压力异常繁重，且受制于现行制度约束，难免产生厌战情绪;有的分公司专业定位不准，面对市场挑战缺乏专业深耕精神，失去拳头产品，生存发展现状异常艰难;有的分公司各项目之间单兵作战、各自为政，形成了人力分散、资源分割与监管不足等不良局面。这些现象，均在一定程度上违背了公司成立分公司实现统筹集约管理的初衷，阻碍了公司规模经营发展。
        三是一岗多责本需兼顾，人员调配有令难行。去年下半年以来，在生产经营任务加码、人力资源相对匮乏、项目精细化管理全面覆盖的重重压力之下，公司各层级管理人员工作量成倍增加，缺人、少人的矛盾更加突出。尤其是施工期较短与清算期较长的现实矛盾，迫切需要项目主要管理人员同时身兼新老项目，一岗双责甚至还要一岗多责。但是由于部分领导的“本位主义思想”，“把人不放”的现象一度较为突出，项目之间的人员协调与公司内部的资源调动有时十分困难，既影响了政令畅通，浪费了宝贵精力，还容易损害公司的整体利益。
        四是有章不循问题突出，效能建设亟需加强。这些年，我们一直在抓执行力，但总体效果并不理想。特别是劳务分包、物资招标和财务纪律等领域，制度执行不力，问题较为明显。对待公司的规章制度，我们有的项目领导往往是“文件印在纸上、制度钉在墙上、执行挂在嘴上”，你发你的新文件，我搬我的旧习惯，制度表面化与管理随意性的趋势更加明显。与此同时，部门系统管理层级不高，满足于就事论事与低层次事务性工作，忙而少功。对暴露出来的现场问题缺乏深入研究与定性分析，导致前台指导无力与后台管控无效，延误了不少纠错止损的良机。
        五是收尾项目管理被动，资金回收“冷热不均”。前八个月，不少项目资金实现了正向流动，但是向莆铁路、沪昆铁路、瑞九铁路等长期关注项目的变更索赔工作收效甚微;深圳地铁2号线3标、东延3标、东延4标、临海交安及亳州等早已完工项目清欠无果。截止目前，公司清收清欠任务累计3亿多元，压力相当明显，责任异常重大。一些项目普遍存在“重产值轻效益，重新建轻旧尾”的不利思想，形成了项目前期工作有声有色，后期工作却冷冷清清的极大反差，尤其是关键人员不在岗、变更索赔资料不完整和过程中跟进不及时，使得收尾清算和二次经营工作经常处于管理断档与工作被动的不良状态，积忧成疾，势必造成企业应得利益的大量流失，同时也损害了我们项目团队的利益。
        二、面临的形势分析
        当前是公司发展的重要时期，各级领导干部员工要明大势、看大局，深刻把握国内发展基本走势，把我们所处的发展环境和条件分析透，把我们前进的方向和目标理清楚，把我们面临的机遇和挑战搞明白，坚持适应形势、立足优势、乘势发展。
         (一)中央“保增长”的大势要把握好
         当前和今后一个时期，世界经济环境仍处于深度调整期，我国发展的重要战略机遇期依然存在。今后一段时间，面对结构性矛盾一时难调和经济下行压力相对明显等挑战， “保持经济增长”仍是中央的首要工作。因此，可以预见：“十三五”期间，基建投资力度只增不减，城市轨道交通、铁路、市政等建设领域发展空间依然很大。
        (二)主力产业的机遇要认识清
        城轨方面，近三年拟新开工建设的重大项目共68个，其中今年全国城市轨道交通总投资就达到3000亿元。铁路方面，虽然下半年连镇、衢宁、深茂、成昆、汉十、济青、商合杭等一批重点项目将陆续进行招标，但由于单个项目体量大，公司辅责区域内项目并不多，可供参与的项目少，因此下半年铁路市场并不十分乐观。
         (三)新市场崛起的方向要研究透
        随着国家新型城镇化概念的提出，大量城乡结合部、小城镇建设，加上棚户区改造、保障房等项目频频上马，预示着市政市场必将成为一个持久稳定的市场。针对长期存在的城市地下基础设施落后的突出问题，国家正大力推进海绵城市的建设。目前，武汉、南宁、厦门、重庆等16个城市入选2015年海绵城市试点，中央财政将对其给予专项资金补助，主要资金将会以PPP模式进行参与。另外，国家提出了共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，涉及沿线国家67个，44亿人口，21万亿美元GDP。这为我们参与股份公司、局主导实施的海外高铁、工装设备项目创造了重要机遇。
        三、后四个月的工作重点
        当前，公司发展已经到了滚石上山、爬坡过坎的关键阶段。后四个月，我们要按照股份公司总裁张宗言对各层级管理重点的要求，围绕局的统一部署，精准发力，扎实工作。
        (一)关于施工生产
        项目管理是施工企业管理的基本单元，项目活则企业活，项目败则企业败。根据“股份公司重在产业管理、集团公司重在市场经营、工程公司重在施工管理”的生产经营基本分工要求，我们要将更多的精力放在项目管理上，推动管理策划更加科学、资源配置更加合理、过程监控更加到位，确保施工生产平稳、有序、高效推进，切实规避各类管理风险。
        1、加强管理策划，确保项目管理赢在起跑线。依据公司前八个月的完成情况和目前在手的任务，预计公司全年实际完成产值将达到15亿元，同比去年增幅达到50%。同时，由于项目数量的明显增多与人手的明显不足，后四个月，施工生产、安全质量管理压力远大于往年。凡事预则立，不预则废。因此，做好项目管理策划与方案预控是抓好项目管理的重要前提。主要领导带头抓。为进一步加强新开工项目的整体策划，根据上级领导要求，每个项目开工之初，公司总经理都要亲自带队，组织有关部门负责人和专家在现场待够一周以上，亲历亲为落实项目管理策划与方案预控措施，为项目健康运行提供方向保证。分管领导协力管。对新中标的施工难度大、技术含量高、工期紧迫的项目，分管领导要打破常规，工作前移，及时参与工地调查，全面介入项目管理策划，落实项目管理目标与实施性施组设计，把控项目关键风险，避免项目前期应付差事、过程随意行事、最后无济于事。项目层面齐心推。各区域与项目均要认真借鉴“长沙形象”、“南宁速度”、“厦深精神”、“武汉持守”等先进典型与经验，兑现好业主承诺，维护好公司品牌，发展好区域市场。铁路项目要密切关注局蒙华铁路项目关于项目管理实验室的推进情况，认真学习其在机械化施工、合同管理等方面理念，有效结合公司的实际情况，大胆创新，形成独具公司特色的管理模式。昌赣项目要争当项目实验室的先进典型，努力做好信用评价工作，让机电公司在局内的形象更丰满，名声更响亮。非铁路项目要坚持高位求进，充分发挥自身的管理优势，始终保持系统排名领先，始终赢得业主赞誉。尤其是前期管理有缺陷的区域市场，更要在随后的施工生产中努力打好翻身仗，全面落实节点目标与管理要求，积极做好项目标准化建设与企业品牌宣传等工作，让“四局机电”金字招牌成为市场滚动的坚强保障。深圳北、南昌、福州、宁西、瑞九、西宁等一大批收尾项目，要及时将工作重心转移到清算清欠工作上来，抓好专人负责与及时对接，力争企业效益不流失。
        2、加强资源配置，确保项目管理赢在关键点。要抓好项目管理关键要素的均衡配置，保证项目管理在人员、物机、劳务等方面资源基本满足项目管理的需求。优化人力资源配备，改善人手不足局面。后四个月，各分公司要根据不同阶段施工生产管理的实际需要，对区域内在建项目进行灵活动态调整，实现资源共享;对于南昌地铁、福州地铁、深圳北、宁西等收尾项目要适时实施资源整合，及时缩编分流;郑州、武汉等阶段性抢工项目要提前做好人员需求计划，尽早安排，提前消化，避免临时打乱仗;对成都等即将上马的重、难点项目，要及时抽调骨干人员，搭建符合区域发展定位与项目管理难度要求的基本班底，确保项目各部门、各系统最少一名有经验的管理人员，进一步夯实管理基础。加强物资机械管理，推进集中招标采购。要严格按照公司制度与流程，坚定不移推行项目主要物资材料集中招标采购制度，进一步挖掘规模采购效益;要在总结前期经验的基础上，全面、深入推行常用物资网络采购，通过与材料供应商签订长期合作协议、建立稳定供应链条，进一步压缩成本与减少资金占用;要建立完善的信息化管理平台，加强对物资采购、机械供应的后台监控，实现现场发生的每一笔交易信息和每一天的材料机械消耗都能实时归集和联网查询，及时发现和修复现场管理的漏洞。抓好外协队伍管理，规范作业层体系建设。要加强外协队伍的“严管善待”，进一步规范作业层队伍建设。要抓好外协队伍选用环节，严格按照股份公司“项目主导、公司把关”的队伍选用流程，落实“谁使用谁主导、谁选用谁担责”的原则，严禁任何单位、任何人以领导介绍为由降低准入门槛;要建立并定期更新合格外协队伍名录，定期对外协队伍进行信用评级，在公司内部择优选用;要尽量培养和保有一批相对有实力、有担当、有发展的外协队伍，并通过减免保证金、提供饱满任务、优先资金支付等优惠政策，帮助队伍壮大成长;要继续强化按月结算工作，及时完工清算，积极防范各种劳务纠纷发生。
        3、加强系统监控，确保项目管理赢在过程中。要综合运用多种有效手段，全面加强对项目日常管理的监控与督导，帮助项目顺利推进，及时弥补管理漏洞，有效防范重大风险。加强计划考核，强化日常监控。要加大对周生产例会和《月施工生产计划完成情况考核奖罚办法》的落实，切实维护生产计划的严肃性，确保项目均衡推进与公司施工生产总体受控。工程、技术、安质、物机、工经、财务等部门要加强对昌赣、南宁、郑州、武汉、重庆等重难点项目的关注，认真核实施工计划，详细了解资源投入，及时提供技术帮扶，切实杜绝“前松后紧”导致后期大投入大抢工的不利现象。对于西宁、郑机铁路、南昌地铁、宁波地铁、长沙地铁、北京昌平等今年要开通的项目，更要充分运用公司视频会议系统、手机日报、系统平台等信息化技术手段，及早加压，倒排工期，全力推进，确保按时开通不误。建立回访制度，完善分级管控。要完善项目分级管控制度，把风险大、问题多、工期紧的项目与一般性项目区别开来，在管控检查的频次与指导层级上予以体现。同时，要认真落实工程回访制度，通过走访、电话咨询等多种形式，全面掌握业主、监理、局指对该工程的整体评价和具体意见建议，并认真填写《回访记录》，以内部文件流传形式签发，保证一一落实。强化督导问责，持续传导压力。后四个月，对工期矛盾突出的、安全风险大的重点项目，要在每周交班会上重点督办，对本项目存在的各类问题和隐患苗头进行重点通报，全面排查分析，长期跟踪治理。要全面落实项目管理问责制，明确守土有责。对人为出现的工期、安全、质量等管理问题，造成上局交班会通报的、下发告知书、局指来函等不良情形的，必须认真调查，落实管理问责。有市场才能生存，有区域才有岗位。今后，凡是涉及到有业主不良评价，主观原因影响到区域滚动发展的，一律重罚，必要时主要责任人就地免职，绝不允许成都失地的惨痛教训重演。消除源头隐患，维护安全大局。安全质量管理最大的隐患就是思想防线松懈、心存侥幸。各项目要持续灌输“本质安全”理念，努力探索“本质安全”的各种有效途径，全力推广标准化的围挡封闭、高空作业双重保险、专用插口式配电箱、切割机防护等具体做法，尽量从根本上杜绝安全事故发生;要持续做好全员安全生产教育培训与项目安全风险源每周发布工作，做到人人知安全;要定期开展隐患排查工作，做到人人抓安全;要继续围绕既有线施工、高空作业、深基坑、临时用电等工作重点，加强防护，认真巡查，切实把工作重心从事后“消防救火”，转移到事前预防上来。总之，要通过各种有效措施，齐抓共管，确保后四个月不出人为的责任安全质量事故。
        (二)关于营销工作
        尽管前八个月，公司的营销工作成绩显著，名列前茅，但是，我们不能沾沾自喜，停滞不前。后四个月，营销工作要紧紧围绕“保储备、保市场、保质量、保重点”的目标，继续抢抓机遇，力争更大贡献，为明年顺利开局打下坚实基础。
        1、坚守既有领域，巩固市场份额。今后几个月，可投标项目较之前有所增多，当务之急是要紧紧抓住地铁建设的黄金机遇期，坚守主阵地，打好主动仗，努力实现市场营销的新跨越。一是城轨营销要再上台阶。后几个月，武汉地铁4号线、6号线、2号线北延线，北京地铁1号线、2号线加装屏蔽门工程，成都地铁3号线项目，深圳地铁10号线等项目也将陆续招标，这些项目我们具有地缘优势和业绩优势，要按照“抢抓大标、区域覆盖”的目标全力争取。为此，区域在建项目必须全力配合，办事处必须工作到位，做到分工协作共创佳绩。二是铁路营销要多获份额。下半年，以汉十铁路等为代表的城际铁路网、资源性铁路、专用线等项目将陆续开标，要积极配合局里参与投标，抢选三电迁改专业，兼顾土建工程，力争份额最大化。三是市政营销要保持连续。要以西宁区域为重点，以在建项目为前沿阵地，力争再拿项目，实现区域滚动，搭上青海城镇化建设顺风车。
   2、干好在建项目，巩固市场信誉。随着主责区域市场多年持续地开拓与积累，公司成功开辟的区域已占据全部区域的83%。可以说，我们开辟市场的压力相对变小了，而维护市场的压力日益增大了。区域要长期发展，必须干好每一个项目，容不得我们丝毫懈怠。如果一个项目干不好，马上就会丢失一个市场。所以，我们必须效仿武汉、北京等区域长期滚动经营的做法，协同抓好在建项目的安全、质量、进度、环保等各个要素，力争实现两个“百分百”(即每个项目百分百成功，每个区域百分百滚动)。这是一个不容易完成的工作指标，也是一个了不起的奋斗目标，是需要我们上下同心，共同努力的。在推进生产营销一体化的同时，我们也要致力于争创优质工程、标准工地，努力获得有含金量的奖牌与荣誉，为区域投标加分创造条件。我们还要加强对外宣传力度，创建公司品牌形象。要借鉴局和三公司的做法，及时建立公司对外宣传通稿模块、对外施工技术交流模块和贵宾来访考察接待模块，达到“统一宣传、突出形象”的效果。要建立业主定期走访制度，通过品牌营销、联合营销、感情营销等多种手段，切实维护好人脉资源与现有市场，为提高营销水平打好基础。
       3、抢入投融资项目，赢得发展先机。一直以来，公司营销主要集中在传统投标市场，长期面临着行业竞争异常激烈的不利局面。随着“一路一带”建设、“地下空间管廊”、“海绵城市”等概念不断兴起，各类PPP、BOT、EOT等模式的投融资项目不断涌现，或将为我们的市场开拓提供新机遇。目前，局与黄山、宜宾等4个城市分别签约了PPP建设模式，与黄山市的首个合作项目已率先动工。城轨分公司、市政分公司已开始提前谋划地下空间拓展。我们要正确认识此次机遇的重要性，不能坐等良机。要积极跟踪系统内投融资项目，加强高层对接与广泛联系，大举进入投融资市场。
        (三)关于降本创效
        挖潜增效和开创财源，是财经工作经久不变的发展方向。下一步，要逐步完善成本管理，纵深推进集中管理，由点及面开展资金筹划，力争取得规模与效益同步增长的优良业绩。
        1、全面监管，确保完成效益目标。全面精细化管理是未来的发展方向，要通过坚定不移地推进成本管理、全面预算和资金集中三大系统，促进精细化管理理念的落地生根与效益目标的全面实现。一是成本管理系统要从要素集中管理向后台远程监控转变。由于成本管理系统2.0版尚处于推广阶段，各单位对成本管理系统的应用大部分还停留在合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析等分类、分专业板块基础数据录入上，只注重本专业的纵向关系，但淡化了各专业间横向联接，项目整体工作状态并不能有效体现。下一步，要采取抓大放小、合并整合等策略，针对精细化管理层级检索目录的复制，全面掌握工作进度与状态，进行远程集中验证，直观反映各项目成本管理整体构建状况，切实做到掌实情，出实招，控风险。二是全面预算管理要从分散试点向总结提高转变。全面预算对于保障年度目标、加强系统筹划、协调各项工作、实现过程控制、降低管理成本均具有重要作用。前期我们在公司机关及宁波地铁2号线项目部进行了试点，取得了初步成效。接下来要认真总结经验，逐步建立健全全面预算的长效机制，充分发挥预算管理的全面引领作用，促进企业管理水平提升。三是资金集中筹划要从控制支付手段向完善筹划机制转变。要进一步完善债务筹划机制，优化管理流程设计，加强对项目成本费用和资金支付的联防联控。要以控制比例、固定时间、集中支付为原则，倒逼项目成本管控各个环节流程化、规范化，有效减少例外审批频次。同时，要把握业务特点，充分利用好优惠政策，通过加强合理避税、办理银行汇票等方法，积极节流创收。要重点加强年末时点的资金筹划工作，确保资金存量达标;要做好年底前外欠资金的筹划与支付工作，切实维护企业稳定大局。
        2、周密部署，狠抓成本管理关键环节。要重点抓住以下三个重点环节。第一，要把项目责任成本测算的时间表提前。以往的项目责任成本测算周期长、准确度不高，与项目领导重视不够、参与面过窄不无关系。结果就会导致我们的项目领导对本项目的成本预算、项目亏损、变更方向等关键信息心中无数，更谈不上提前做好系统的方案预控。今后，新开工项目要严格按照精细化管理流程开展工作，在项目经理的主导下，三个月内完成责任成本测算工作，确保责任成本测算的准确性。第二，要把项目责任成本管控的时间表提前。在项目运行过程中，要按照“上下联动、及时纠偏、持续优化”的思路，变年底“算账”为季度通报，缩短责任成本计价考核周期。要借鉴城轨公司建立责任成本风险分级管理与定期通报制度，通过设立责任成本“警戒线”，加强重点防控。第三，把项目责任成本分析的时间表提前。要按照“划小单元、增加频次、系统互动、提高实效”的原则，不断深化经济活动分析，在注重经济指标对比分析的基础上，加大各类要素单价的对比分析，用统计数据来发现管理问题，并通过完善补救措施，提升项目管理水平。
        3、抓住时机，加快资金回笼步伐。一是要全力推进二次经营工作。要不断强化二次经营的时效性、保持责任的连续性、推进索赔的深入性，重点跟踪铁路工程施工图阶段招标在建的宁西、瑞九、深圳北项目;要大力推进深圳地铁、上海动车段、石武铁路、舵落口二期、襄阳东站等久拖不决项目的推进力度，争取尽快销号。二是要全方位开展应收款回收。各单位要不断创新清欠手段，将常态化清欠和专项清欠相结合，认真评估业主、代局指资金状况，全力争取各种预付款、完整计取各阶段验工计量款、足额计取风险包干费、最大限度收取工程欠款，努力增加公司资金存量。公司必要时要成立收尾项目管理中心，统一管理收尾账套及资料，集中统筹“双清”工作。
        4、重点治理，开展专项效能监察。首先，要充分发挥财务和审计的监督作用。公司日前出台了财务督导及财务监察两个实施细则，上半年仅对瑞九项目进行了较为系统的督导和监察。后四个月，请孙斌总牵头，财务部、审计部组织开展自查、自纠工作，核查报销的发票、差旅费标准是否合规、招待费是否超标，尤其是要严查私设小金库、领导人员薪外取酬等问题。其次，要健全风险管控体系。通过探索建立项目财务监管机制、项目财务督导责任体系、创新经济活动分析手段、优化和完善财务预警指标体系等手段，进一步加强制度监督与行为约束，积极防范企业经济运行风险。
        5、提前谋划，积极应对“营改增”。“营改增”是我国“十二五”期间重大税制改革举措，今年是该项税制改革的收官之年。随着建筑业实施“营改增”的脚步越来越近，公司现行管理制度的改革面临更严峻的挑战。一是要继续做好宣传培训工作，充分引起大家的高度重视。二是要紧跟局步伐，做好同步推进工作。
        (四)关于企业管理
        党的十八届三中全会之后，自上而下和自下而上的各种改革任务异常艰巨，企业管理正处在“抓改革、促发展”的重要阶段。要以制定“十三五”规划为契机，对公司发展进行系统性顶层设计，让发展目标更加切合实际，让各项措施更加行之有效，进一步推动公司持续健康发展。
        1、简政提效，在项目“减负”上做文章。股份公司层面，从精细化管理到全员安全教育培训，任务越来越重。集团公司层面，从成本管理2.0系统推广到标准化知识体系建设，从安全质量管理体系重构到幸福企业构建，要求越来越严。而公司和项目部层面，是各级改革创新的落脚点，层层叠加的改革管理任务，最终要在基层落实。尤其是项目部层面，对上既要承接各级管理意志，又要逐一落实，应付纸面文件与务虚的压力越来越大。为保证项目正常的生产秩序，为基层单位“减负”已成为当务之急。一是全面清理制度文件，避免政出多门。公司机关各部门要在年底前对本系统现行文件进行全面梳理，及时整理汇总，废止过期文件、重叠文件，以供各单位学习、落实;今后各单位发文要坚持围绕中心工作，有的放矢，注重实效，文件主送、抄送单位必须有明确的目的性，不可泛泛而发。可发可不发的文件，坚决不发;股份公司、局级文件、电报已发至公司的，如与项目层面关系不大，一般不再转发或另发贯彻意见;凡能通过电话、传真、内部工作平台解决问题的，不再印发文件。二是精简各类会议，切实转变会风。在基层工作中，各类业主、监理、局指组织召开的常规会议已经占用了不少时间，因此，我们要严控各类会议。要减少各类会议数量。凡可通过电话通知等方式解决问题的，一律不开会;可合并开的会议不单独开;可一次性开的会议不层层开。要严格控制会议时间。除以公司名义召开的大型综合性会议外，一般不超过半天;司务交班会、工作例会等常规性会议，领导讲话时间控制在40分钟以内。要严格控制会议规格。除综合性大会和有关重要会议外，一般不安排领导班子集体出席，与会议内容无关的领导不陪会。各系统召开的会议，原则上无关的部门同志不陪会。三是改进检查帮扶机制，尽量删繁就简。在日常工作中，机关各部门要转变思想，提高认识，要进一步理清部门和项目的责权关系，禁止上级部门随意向下属单位转嫁责任。在检查工作中，应少搞“大张旗鼓”，多搞“突然袭击”，做到基层工作在平时、问题发现在平时、机关指导在平时。在检查方法上，应以考察基层单位的实际绩效为主，并尽量将管控检查、各业务系统检查、效能监察、宣贯活动等进行合并，避免项目多次迎检。在帮扶方法上，要牢记“授人以鱼不如授人以渔”，不要在具体繁杂的业务上进行低层次帮扶，而是在业务能力上、制度应用上给予高层次帮扶。
        2、能上能下，在人事管理上攒后劲。一要做好项目经理培训与评价工作。项目经理的好坏，对项目成败起着关键作用。以往公司培训都将重点放在部门业务培训上，对项目经理这一层级的培训与再教育有所放松，尤其是公司规模不断扩大，新增了不少项目，项目经理没有全面培训直接上岗，过程中很少进行继续教育，许多管理制度与要求都不清楚，最终导致项目管理水平参差不齐。今后，要建立项目经理培训常态机制，分批次组织项目经理集中培训，促进项目经理队伍建设。二是加强系统轮岗培训。要让机关成为培训学校，让系统成为提素平台。今后，对于要求上进、表现良好的员工，要以“短期帮带”形式、分系统地进入公司机关进行业务轮训，并形成长效机制。通过系统持续的知识体系更新，有序推动企业大学建设，不断提升公司的整体管理水平。同时，也要将机关员工有计划地输送到现场去历练履新，拓宽发展空间，让“流水之兵”更健壮，让“铁打营盘”永不腐。三是加快关键岗位培训取证。要加大各类人才的培养、加强关键岗位的取证力度，认真督促符合条件的人员积极考证，进一步壮大市政、房建等专业一级建造师持证人才队伍，确保公司资质及时就位。四是疏通人才上升通道。针对测量、试验、物资、政工等业务系统人才提拔任用困难、上升通道狭窄的现状，要搭设成长桥梁，开拓进步空间，让“业务型”员工看到希望，让“专家型”人才得到实惠。
        3、统筹规划，在分公司建设上聚动力。各区域分公司与专业分公司是公司专业化纵横发展的两个重要载体，缺一不可。一方面，要精准定位，加强顶层设计。要按照“专业化做强，区域性做大”的基本思路，提前做好专业化分公司和区域性分公司的中长期发展目标规划与市场布局，并按照“缺什么补什么”的原则，逐步完善资源配置，促其成长，避免无序发展。另一方面，要完善配套，出台相应政策。做实各分公司，仅凭规划引导还不够，必须有强有力的制度保障和政策配套。要借鉴电气化公司关于分公司管理的成熟经验，出台分公司管理办法，明确区域管理的责权利，赋予其过程管理中一定的人事、财务与资源调配等相关自主权，提高分公司员工归属感和责任感，促进其做实做强。要完善利润分配政策，改变以往对分公司生产经营不奖不罚的政策，按照“谁主责、谁参与、谁受益”的原则，将分公司领导班子成员年薪与分公司产值、区域营销情况挂钩，把各区域承揽项目的区域集中度、办事处开拓率、区域滚动发展质量、业主评价等指标纳入对相关责任单位的业绩考核中，避免出现干好干坏一个样和鞭打快牛的不平现象，进一步促进区域良性发展。
        (五)关于工作作风
        “一分部署，九分落实”是习近平总书记在山东考察时对深化改革提出的要求。为克服拖拉敷衍的不实作风，提升基层干部的执行力，我们亟需在全体干部中推行“马上就办”的工作作风，提倡及时务实的工作态度，切实做到“依规行事，服从指挥、马上落实、圆满完成”，从而确保正确指令有效贯彻，确保法人治理理念真正落实，确保年度目标顺利实现。
        1、以“三严三实”为出发点，保持思想上的领先性。各级领导干部要继续发挥公司的光荣传统和优良作风，争当“三严三实”标兵。要将“艰苦创业再创佳绩”的工作要求，化作抢抓机遇、推动发展、促进幸福的具体行动，用优质快速发展的骄人业绩来解决前进中的一切难题，为新常态下“四局机电”的特色发展之路凝聚正能量。
        2、以制度规范为切入点，提升实施中的便捷性。要创造性地把股份公司、局各项工作部署联系到公司的客观实际中，形成为我所用的具体方案和办法。更重要的是要抓住其中的关键环节与重点内容，化繁为简，增强制度的可操作性，提高工作实效，避免花样文章。
        3、以严格奖罚为落脚点，维护考核上的严肃性。我们一再强调“一个行动胜过一打纲领”，后四个月，要以踏石留印、抓铁有痕的精神狠抓落实。要围绕一个“快”字定目标、定任务。要借鉴福州地铁公司“马上就办”的工作理念，对于上级组织和业主安排的重要事项，各级领导批示及交办的各类工作，重要会议决议和纪要，公司要尽快纳入公司督查督办的范围中来，推动公司各项制度、任务目标层级分解、传递、落实，明晰工作标准及责任主体，使其成为强化企业执行力建设的重要支撑。围绕一个“准”字定责任、定时限。工作目标和内容确定后，要尽快明确责任单位与具体责任人，并通过制定完成时限和推进时间节点形成倒逼机制，促进各单位以不用扬鞭自奋蹄的精神冲在一线、干在实处。围绕一个“狠”字定通报、定处罚。要继续执行月末督导通报及重大事项督查督办工作，对没有按计划进度和时间节点要求完成的，必须在公司范围内进行通报;累计通报三次以上，要对照《公司督查督办工作实施与考核办法》进行严厉问责，并将考核结果与员工晋升、绩效考核挂钩，切实提高公司各层级管理的执行力。
        同志们，2015年留给我们冲刺的时间已经不多了。让我们以此次会议为新起点，再接再厉，全面超额完成全年各项工作任务，为公司持续健康发展和“十三五”顺利开局作出新贡献。
         谢谢大家!